人類的進步，其實是人類合作方式的成功。在這個合作的組織方式中，人發揮什么作用？如何發揮作用？數字化的今天，如何讓組織更有創造力、更有靈魂、更富意義，讓每個人因組織而成長？

作者：陳春花（北京大學國發院BiMBA商學院院長、中國造隱形冠軍評委）

來源：春暖花開

我們在考慮未來人才的時候，需要考慮在什么樣的組織系統下，人才能夠得以發揮價值。過去的時間里，我專注于組織發展和組織成長的研究，因為人類的每一次變遷和成長，其實都是源于新的組織模式的躍遷。

人類的進步，其實是人類合作方式的成功。在這個合作的組織方式中，人發揮什么作用，是我們要關注的話題。

組織面對的四個基本現實

我一直關注的一個核心命題是數字化的本質與組織價值重塑。過去我們了解組織所處的環境時，更多關注的是組織本身；今天，我們要關注組織跟外部的關系。這時，你會發現，在管理中，組織面對的基本現實有四個：

第一，組織處在無限的鏈接之中。對組織非常重要的要求就是它必須是一個很活的結構，能夠跟外部充分地開放，能夠不斷地與外界交互，并真正地獲得能量并輸出價值。

第二，組織處在一個非常動蕩的環境里，沒有人能夠對正在發生的、將要發生的情形有足夠的了解。在這個過程中，你一定會遇到非常多的不確定性，我們能做的其實就是跟它產生連接后，形成動態的、持續進化的能力。

第三，今天的發展方式不再是線性的，而是一種新的經濟方式。數字經濟跟工業經濟，兩者之間最大的不同其實是發展方式的改變，由線性的、封閉的、穩定的，轉向更加開放的、互動的、互聯的、協同的模式。

最后一個新的現實是《反脆弱》的作者提的一個觀點，他說：當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序。當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面。這就是我們今天的一個基本現實。

組織管理進入第五個階段——共生型組織

我們需要理解，管理思想是怎么發展過來的？組織管理的發展經歷了五個階段，前四個階段其實是管理學已經成熟的理論：

（1）科學管理

最早的組織管理發展，是源于我們能不能真正地回答效率的問題。這個階段，主要源自機械效率，所以工業時代的開始就是大機器革命，用流水線和分工得到了很大的效率，換來的結果是犧牲了人的價值。

就像卓別林先生演的電影《摩登時代》中所呈現的，人變成了流水線上的一個分工，最終人變成了機器。這并不是人類發展所要的一個方向。

（2）以人為本

第二個階段，來到人本身，我們稱為以人為本的人本管理。我們把人放在組織中，把組織看作是一個社會系統，我們不再討論人是機器，人是社會的人。這個階段的發展，我們既獲得了組織的機械效率，又回歸到對人的照顧。

（3）戰略競爭

但是組織的進程不會因此停留，會繼續尋求更大的發展，這時我們把眼光從組織移到了外部，就有了企業戰略。企業戰略的一個根本變化就是讓組織開始整合組織外部的資源，組織因此會擁有一個核心能力，從原來的內部分工獲得更大的成長性，到開始有比較優勢，企業開始更高的發展。

（4）學習型組織

接著，我們發現外部的資源好像并不是固定的，甚至變化本身就是成長的可能性。此時我們就來到了第四個階段，學習型組織。

在這個階段中，我們有一個明確的認識：誰的學習能力比變化還要快，誰就能有更高的成長。所以，組織學習、企業學習就成為企業發展、企業成長的一個非常重要的手段。所有的企業都要有力量把自己打造成學習型組織，讓組織擁有超越變化的能力，獲得更大的成長機會。

（5）共生型組織

今天，數字技術來了，你會發現不是學習能力超越變化的問題，而是我們有沒有能力與變化共處，并把變化轉為機會的問題。就像這次疫情，為什么面對同一個變化，有的企業將其變成是機會，變得更具成長性，而對有的企業卻是挑戰，甚至是阻力，根本的原因就是你如何與這個變化共處，你能否把變化變成機會。

所以我提了一個新的組織管理理論，把它命名為共生型組織。組織被看作自然整體的一部分，所有的變化都涵蓋在這個自然的整體中，當我們愿意接受這個變化時，就會得到一個非常高的成長性。

當我們來到一個以變化為主要特征的環境下時，面對的事實的改變，也使得我們對組織和管理的理解要有一些新的變化。如果我們依然以傳統的邏輯來看今天所面對的變化，這些變化一定是阻力。如果你真正能夠與其共處，并轉化為機會，變化對你來說反而是一種提供無限可能的條件。而這本身其實是對我們組織能力的一個考驗。

數字化的本質特征：連接、共生、當下

變化背后的一個本質要素是數字技術。數字技術為什么會帶來如此巨大的變化？為什么數字技術來了之后，我們會覺得如此緊張，陷入一種焦慮困頓，甚至猶豫之中？

因為數字化其實是一個代際的概念，不僅是一個技術的概念。從技術的角度看數字化，就是把模擬數據轉化為0和1表示的二進制代碼。可是當我們把它看成代際概念時，會發現數字化創造了一個新的世界——數字世界。

今天，人類又開始構建第三個世界，叫「元宇宙」，它是虛擬世界。而我們還沒有很好地理解虛擬世界的時候，人類又幫我們來到第四個世界，這個世界是星辰大海，是火星。

一旦進入一個新的世界，就意味著我們所有的動作，所有的操作，所有的理解，可能都是要變化。

從這個概念理解，我認為數字化有三個本質特征：

連接。連接大于擁有。我以前常常很驕傲地告訴別人我有5000～10000冊藏書，作為個體，我已經是藏書很多的一位了。但是，今天你會發現這個沒有意義，因為如果你去嫁接一個跟書相關的平臺，你可能可以連接幾十萬冊或者是千萬冊。你擁有書和你連接書這件事，連接肯定大于擁有，而且它還可以隨身而動，隨時在線。

共生。數字化最大的一個特點就是創造了一個新世界，而且這個新世界是現實世界跟數字世界的融合。

過去很長一段時間，我們討論虛擬經濟對實體經濟的沖擊，今天我們會告訴各位，實體經濟和虛擬經濟之間必須融合，如果沒有能力打通線上線下，沒有能力在兩個世界同時存活，那你就會被這個世界淘汰。2020年，我們就是生活在兩個世界里，在物理世界被隔斷的同時，數字信息讓工作、生活、學習完全可以貫通。

當下。它是數字化本質特征中，最具創造力，最具想象力的部分，它意味著你過去的經驗，你的競爭優勢其實沒有意義了，因為它所探討的都是從當下向未來，每個行業都可以重做一遍。我們今天的數字化路徑，不再是從過去到現在到未來，而特別像打游戲，從現在開始打，怎么能夠一直通關，最后一直打下去。

因此，我想告訴各位，有三件事情發生了巨大的變化：

其一，你的核心優勢不能保護你很久；

其二，爭奪客戶的窗口期變得越來越短；

其三，企業的生命周期也因此而改變。

為什么產業數字化在今天變成一個更具創造空間和價值的地方？

按照熊彼特的創新定義就非常好理解。創新可以簡單被定義為建立一種新的生產函數。而企業家的職責就是把生產條件、生產要素組合在一起，然后把它從低產出的地方移到高產出的地方。

為什么所有的行業都可以重新做一遍？這是因為數字技術可以通過各種形式源源不斷地滲透進產業鏈的每一個環節，誕生無限可能的新產業組合。

我是一個做知識產品的人，我的輸出就是課程、上課的內容、對理論的理解以及我寫的書和文章。在工業時代，陳老師也僅僅是個作者而已，可是來到數字化時代，你會發現閱讀的場景跟內容做組合，可以提供服務，就產生一個新行業，叫知識付費。然后你會發現知識付費并沒有直接付費給做知識的人，其實先付費給了做知識服務的人，整個價值就被重新定義了，產生出更多新的可能性。

組織管理的四個命題完全變化

如何理解在數字化背景下，組織的重新定義？

討論這個部分時，遇到的最大難題是組織管理的四個命題變了。組織管理，如果把它說得再簡單些，其實就是四對關系：個人跟目標的關系，個人跟組織的關系，組織跟環境的關系，組織跟變化的關系。

過去的組織管理，組織比個人大，目標比個人大，組織比變化大，組織比環境大，所以組織自己是最大的。對于個人來講，管理非常簡單，比如你不服從目標和不對目標有貢獻，組織就淘汰你。相對來說它可以形成一個穩定的環境，不受外部的干擾，甚至變化本身也沒有那么劇烈。所以過去的組織管理者其實是相對容易的，因為一切都比個體大的時候，權威性就會讓組織管理者產生組織的影響力。

可是今天這四對關系全部發生了變化：

第一，強個體出現。所以個體跟組織之間，個體開始有自己的話語權。

第二，組織目標中涵蓋個人目標。組織目標如果不考慮個體目標，優秀的人就不會來。今天與強個體討論的都是提供一個事業平臺給你，而不是簡單給一個崗位，討論一下工資，討論的話題都會是變的。

第三，環境變得影響更大。今天組織績效的影響因素從內部移到了外部。今天不再是把自己做好就能取得績效，因為外部的影響因素變得更大，比如疫情、跨界顛覆、碳排放、氣候，你會發現環境遠大過組織。

第四，變化的影響超越組織本身。我們今天的變化就是不可預測和不確定。

這些改變就導致了組織也隨之發生變化。比如人在組織中的作用，傳統的結構中，我們盡量把組織中的人培養成通才，對人的要求非常高，既要懂專業，又要有管理水平，還要有非常高的情商，符合領導人的不同風格。但現實是，首先通才的人本來就很少，其次培養一個通才的時間成本和投入資源都會非常大。

為什么在數字化時代下，我們的組織成長速度非常快，指數倍增長，或者獨角獸企業快速地成長起來，原因是什么？

這是因為它不需要花心思培養通才，需要的是專家，讓專家能夠協同工作就可以了。一個組織能夠發揮每個人的優勢長處，和必須把一個人培養成各個方面都有長處的通才，兩種形式的成本和效益是完全不一樣的。

這些變化意味著數字化對組織價值的重構，意味著企業與顧客、合作伙伴、員工之間，共生出新的價值。

組織運行的底層邏輯：從分到協同

今天，在組織價值重構的時候，就不再是最初的組織管理形式：管控、命令和決策，而是賦能、共生和協同。

（1）工業化時代，組織運行的底層邏輯是分：

組織管理當中，我們最關注的是什么？其實是你整個組織效率能不能很好地被釋放出來。我們在組織管理中最喜歡說的一句話叫責權利對等，其實就是三個效率：勞動效率、組織效率和人的效率。一個企業的效率不夠好，要么就是責、權不對等，要么就是責、利不對等，要么就是人、利不對等，只要是對等的，組織效率就會是最大化的。工業化時代，效率源自組織內部，所以只要責權利對等就可以得到了。

（2）數字化時代，組織運行的底層邏輯是協同：

數字化時代，影響組織績效的因素從內部移到了外部，所以僅有內部的效率不能解決問題。過去10年做調研的過程中，非常多的企業家問我，他現在比過去做得還要好，品質更高，成本更低，效率更高，為什么反而在競爭中輸了？也有一些企業家說了一句非常哲學的話：贏過了自己，但是輸給了時代。

為什么大家會有這樣一些結論和感受？是源于影響績效的因素移到了外部，此時不是分工的問題，是能不能做組織之間的協同，你可不可以跟別人合作。如果你沒有能力跟外部合作，你就會被淘汰。

所以，今天有一個很重要的概念叫數字化轉型。數字化轉型到底轉什么？一方面是基于數字技術，轉向為顧客創造價值的戰略端、業務端；另一方面是基于數字化轉型中的組織端可以怎么做。

在數字化轉型的組織端，基本上就是內外部同時進行。在內部形成企業整體的協同效率。我自己對人力資源的一個認識是在數字化時代能夠高效地匹配公司的戰略。因為你大部分的專業領域，也許智能化、數字化就可以解決。但唯一不能替代的是，你能不能真正地讓組織的人跟戰略之間有一個高效的契合匹配，如果能，那你一定會真正地發揮人力資源的作用。

從外部看，幾乎所有的組織都要討論一個話題：平臺化或生態化。沒有一個組織是孤立的，你要么在一個平臺里，要么構建一個平臺；你要么在一個生態里，要么構建一個生態，你不是一個孤立的概念。

組織價值重塑的五個根本性改變

以上這些調整，帶來了組織價值重塑的五個根本性改變。我相信很多企業的實踐已經走在了前面。過去10年來，我用數字化作為一個脈絡來研究組織的重塑和組織的發展，對幾十家數字化轉型的領先企業進行調研，它們鮮活的實踐讓我理解在這些變化中，我們到底做了哪些事情。

以下的分享，某種意義上是對他們實踐的一個總結，所以我也沒有完全認為這是我自己獨創的，反而它是一個跟企業實踐互動結果。

1.從管控到賦能

在管理中，我們習慣于控制，可是在今天做控制會遇到兩個難題：第一，員工不愿意給你控制；第二，在一個變化的環境中，你會控制比我們想象的要難得多。

那么，在組織管理中，從管控轉向賦能，我們到底做什么？我們可以做三件事情：

（1）給予更多的角色機會。

你千萬不要說我賦能給你，就是給你上課，我就教你。很多企業家和管理層就跟我說，他現在花很多功夫，天天去教他的下屬。我的回答是那不是賦能，賦能不是你去教他。教當然有用，但最重要的是你要給機會。人是在崗位中成長的，學習可以幫你成長，但真正的成長必須在責任之下，必須要給崗位，給機會，并尊重這個角色付出的價值貢獻。

（2）給予很高的身份認同。

在組織管理中，我們常常喜歡的身份認同是管理者，好像當了管理者都會比較被認同。但如果你愿意給更多的身份認同，比如專業的身份認同、績效的身份認同、有特殊貢獻的身份認同，你就會發現更多的人被賦能成長，機會也變得更多。

（3）工作場景讓他得到收獲，變得更加成長。

因此，從管控到賦能，管理層需要真正做出改變，做好五件事情，在日常管理中賦能：

給員工上課，讓員工分享自己。每一個員工能夠分享自己，其實就是一個自我賦能的過程，因為他在總結自己的知識，他會認真地去了解他跟工作目標和工作績效的關系；

讓大家得到授權，你只有授權才能讓別人更放心地、更有資源地去做事情；

要給更多的崗位；

要有效地溝通；

要上下同欲，能夠集合共同的智慧。

2. 從科層制到平臺化

做這個轉換，并不是科層制不好，科層制是非常好的一個組織管理模式，權力跟責任的關系非常清晰，而且不同層級的人承擔的責任不同，權利不同。某種意義上，整個工業時代的高效率是由科層制決定的，制造業的高效率也是由科層制決定的。所以在一個穩定的環境里，科層制其實是保障了組織的統一性，嚴格的標準，品質的可靠性和績效的出現。

我們不要因為今天有全新的東西，就都要變成新的東西。所有的管理手段和管理選擇都是要服務于經營，服務于目標，服務于戰略。如果你的戰略、經營就是要品質、規模和成本，那依然還是科層制比較好。

平臺化其實是解決另外兩個問題——統一性和多樣性，或者某種程度上就是穩定性和靈活性的結合。當你想要穩定性又要靈活性的時候，平臺化的管理就會出現。今天的外部環境需要你是靈活的，你要隨時應對各種變化，所以我們就不得不談平臺化的問題。

平臺化能夠解決靈活性，能處理復雜性，是因為平臺可以有信息對等，可以有更多的交互。在今天一個復雜性很高，變化非常高的環境下，平臺化管理基本上你是要懂的，也許你也是要用的。但是，從科層制到平臺化，不是一個替代的關系。

3.分工到協同共生

克里斯坦森是創新理論最重要的一位學者，他對于企業能力的一個定義是：企業的價值活動會受限于它的能力。我從他的理論當中也得到了一個明確的定義——企業已有的能力有可能成為你的局限性。

討論一個企業已有的能力，我們最主要關注的是三樣東西：資源、流程和價值觀。拿到同樣的資源，通過不同流程組合起來，然后得到的那些結果是符合價值觀的，企業能力就是這樣定義的。

今天，無論是你得到的資源，還是你的流程、價值觀，都有一個非常重要的要求，就是要跟得上顧客價值的變化。今天，顧客變了。

很多人問我，新零售沖擊了零售、百貨業，是技術的問題嗎？我說不是，根本的原因是我們更多人已經習慣了在線上買東西，不再到店里面買東西，可是我們實體的百貨零售業還認為開店是最重要的，還認為是新零售沖擊了它。我認為這是一個根本的認知錯誤，實際上是消費者行為變了，你沒有跟得上。

我們討論分工到協同，是因為我們的顧客價值，現在要求更廣泛的協同力量才能實現，所以你必須做一些調整，把組織看成是一個整體，不能分割地去看，而且這個整體又必須跟顧客在一起。

綜合是管理真正的精髓。你是在一個協同共生的體系中，而不是一個孤立的體系中。一個綜合的運行系統，彼此就要協同；跟顧客在一起，你就需要與外部協同；成員之間要上下同欲，也就是我們整個內部的文化，必須是一個共識性的文化；我們跟環境之間也必須是一個共生的關系。

4.從實現組織目標，到兼顧人的意義

實現組織目標和兼顧人的意義這兩件事情都必須做。如果把績效完成了，但沒有關心人，這個組織在今天是不具競爭力的。

如何讓人變得有意義？我建議先解決兩件事情：碎片化和虛假繁忙。

我特別喜歡用的一個詞是虛假繁忙，它跟流行詞內卷實際上是一樣的，指的是你在做一件跟目標和績效完全不相關的事情，但是卻做得精益求精。所以你會發現你非常地忙，非常地努力，但實際上沒有任何意義。

所以我們就要討論如何避免虛假繁忙，讓你的創造跟責任、價值組合在一起。因此，我們特別關心你的創造力，而不僅僅是你的勝任力；你的工作場景也會變，我們要討論的是學習成長，發揮創意；我們要管理員工的期望，真正地把人的價值釋放出來。

5.知識革命與組織學習

這是我認為在組織管理中最需要大家關注的部分。之前的組織管理是不討論這個話題的。前面講的四個變化，是在傳統的組織管理當中轉化。但今天的組織管理有一個最大的挑戰，就是組織能否跟上變化？

組織如果要跟上變化，這個變化的核心驅動力量是「知識」。為什么是知識？未來是創造出來的，它并不是一個預測，也不是一個過去的延展，它其實是一個全新的創造，而創造的核心力量是知識的更新以及知識能力的積累。今天的知識已經是生產力要素，它不再是一個名詞，而是動詞。

過去100年間，為什么整個經濟發展和社會財富增加得如此之快？用杜拉克的劃分方法，是因為有三次革命，第一次是知識運用于生產工具，叫工業革命；第二次是知識運用于工作之中，叫生產力革命；第三次是知識本身被應用，叫管理革命。

我沿著杜拉克的邏輯走到第四個階段，我把它稱為「知識革命」階段，知識正在迅速成為首要的生產要素。

今天，人工智能、數字化、生命科學，要淘汰的其實是沒有知識的人，這實際上是一個根本性的革命。前三次工業革命，機器不是拿來淘汰人的，機器是拿來幫人的。你跑得不快，我給你火車、汽車。你運轉得不夠快，我給你一個電腦。但是在智能時代和數字化時代，機器是來優化的。如果你的知識系統不夠，你就會被淘汰。

對于今天的組織，唯有知識，可以讓你面向未來。甚至我可以很明確地說：學習者掌握未來。即通過組織學習，擁有面向未來的能力，才可以真正地成長，坦然地面對未來的挑戰，把它轉化為創新的可能性。

結語

最后，我想跟大家討論的一個核心話題是對于今天的企業最難的一件事情。

今天幾乎所有優秀的個體都不愿意在一個沒有靈魂、沒有意義、沒有創造的地方工作。今天每一個產品、每一個商業模型，其實都要指向讓人類的生活變得更好、給生活提供更大的便利。

我曾經研究那些真正具有影響力的公司到底為什么有影響力，發現不是因為它規模大，不是因為它具有野心，也不是因為它有資源能夠創造，而是因為它們能夠解決人類實際的問題，賦予人類一個美好的未來。今天去看萬億市值的公司，你會發現它給的是一個人類未來的可能性和機會。

我們所做的組織管理，最應該關注的是什么？

其實是你能不能創造一個更有靈魂、更懂得意義、更具創造力的一個工作場所，讓更多的人來到這個工作場景中，為推動人類的進步和社會的美好，創造他個人的價值。而這樣的新組織和新個體才是我們今天所必須的，也愿意去實現的部分。

請所有從事人力資源的朋友們，幫助我們一起，讓每一個組織更有創造力、更有靈魂、更富意義，讓我們每個人因組織而成長！