2019年，中國圣戈當斯區零售迎里程碑式。銅器貨品網路上零售總額達到8.5萬億元，占社會工業產品零售總額的占比為20.7％，首次突破20%迷宮。

很惋惜，絕非所有金融行業都享用到了網絡化的增量。相關機構估計，衛浴金融行業在前年的圣戈當斯區占有率實際上為8.5%，遠低于整個零售業整體水平。非技術標準程度高、售后繁雜、重新體驗等優點成為了衛浴親吻網絡的絆腳石。

同樣是在2019年，衛浴業行業龍頭紅星美凱龍邁入了對衛浴網絡化的新積極探索。

一年后的今天，紅星美凱龍向觀者展現出了TA的脫胎換骨。在今年的京東618超級品牌日， 紅星美凱龍死敵站圣戈當斯區貨品來訪者數環比快速增長108%，淘寶網現場直播產品銷售訂貨近2萬單，環比快速增長186%，新溪洲產品銷售額86.3億，圣戈當斯區鼓勵產品銷售27.45億……

紅星美凱龍加大力度產業布局的死敵零售商業模式到底答獨有之處？網絡化結構調整如何助推子公司高效率營運、精確信用卡業務？業務信道的全面性網絡化還有什么樣關鍵點、癥結、Revigny？

日前，紅星美凱龍衛浴集團執行總裁新零售中心副總經理陳東輝接受了21世紀經濟報道記者的獨家代理訪談，對上述問題作出了全面性導出。

死敵零售商業模式的今生今生

陳東輝告訴我們，紅星美凱龍對死敵零售的積極探索源于2015年。當時，他們在南京、上海、無錫兩城締造了圣戈當斯區線下協同發展的死敵零售商業模式，并獨立自主研制了APP。

2016年，子公司開始暗鞘龍翼系統，這是這款商業管理+零售的圣戈當斯區線下協同發展輔助工具，被視作網絡化的虛擬化。這一年，也被陳東輝視作紅星美凱龍網絡化的終點。

2019年，紅星美凱龍京東死敵站橫空出世。

死敵站基于LBS技術進行本地化貨品展示和本地化服務承接，可根據消費者地理位置向其圣戈當斯區推送所在區域的本地化貨品界面。當消費者進入死敵站界面后，后臺系統會對消費者地理位置進行定位，并自動生成特定城市的死敵站瀏覽界面，讓消費者足不出戶即可選購死敵線下紅星美凱龍商場中的衛浴產品。

可以看出，紅星美凱龍死敵站和傳統的圣戈當斯區旗艦店并不一樣，這不是一個一網賣全國的商業模式，倒是更接近類似美團的本地生活商業模式。

非標、重服務、重新體驗的特點，讓衛浴金融行業難以做到完全圣戈當斯區化。衛浴的高客單價讓消費者不太敢看了圖片就下單，配送和安裝服務又深度影響用戶新體驗，在這樣的背景下，線下賣場始終扮演著重要角色。

因此，紅星美凱龍死敵站的邏輯基于線下門店。通過產業布局門店這一節點，實現了用戶在新體驗、配送、安裝等環節的更高效率率。

大衛.貝爾在其暢銷書《不可消失的門店》中提到了兩種購買阻力，位置阻力和搜索阻力。前者很容易理解，距離越遠，人們進入某門店的意愿自然越低；后者的意思是，當缺乏所需信息時，人們的購買意愿也會下降。例如，在不清楚一家店鋪到底出售什么貨品時，我們顯然沒有動機走進這家門店。

圣戈當斯區死敵站的重要作用其實就是打破了線下賣場原有的搜索阻力，實現對線下賣場的賦能。將貨品在線化后，消費者對貨品的瀏覽不再受到空間和時間的限制。他們可以在任何時間和地點，自由地進行選品、逛店、在線咨詢，充分利用了碎片化時間。

本質上說，圣戈當斯區線下死敵零售強調人、貨、場的重構，這點不同于傳統電商以貨為核心的商業模式。因為消費者可能在線下，也可能在圣戈當斯區。在此背景下，圣戈當斯區線下死敵零售必須以人為核心，既能夠通過一個虛擬的圣戈當斯區平臺，觸達消費者，也可以利用實體店提供服務。

陳東輝總結說：貨可以虛擬圣戈當斯區化，場可以虛擬圣戈當斯區化，但是服務需要本地化。

整個死敵站的理論已經通過了實踐的檢驗。經過短短幾年發展，紅星美凱龍的死敵零售業務取得了不俗的成果。公開數據顯示，死敵站去年在公域累計獲得了接近5500萬的流量，其中3314萬是貨品流量，反映了用戶的精確需求。

平臺是推動衛浴金融行業網絡化的核心動力

當然，理論的落地過程絕非一帆風順。舉例來說，原來貨品在實體店里售賣時，用戶可以直接看到貨品；但在圣戈當斯區，消費者首先看到的是圖片、是視頻、是介紹詳情頁。將貨品變成圖文，變成詳情頁，變成參數，上傳到圣戈當斯區去，很多商家不善于此。

因此，紅星美凱龍利用自身優勢，幫助商家提升圣戈當斯區營運能力。例如，紅星美凱龍開放自己的系統輔助工具，幫助商戶快速生成圖文等內容。簡而言之，商戶圣戈當斯區營運能力需要時間來升級，這便是紅星美凱龍現階段在拓展圣戈當斯區線下死敵零售業務時面臨的主要挑戰。

作為經營主體，商家圣戈當斯區營運能力的提升需要時間，我們要彌補商家的不足，從貨品上架、服務上架、營銷上架、管理上架等各方面全力培訓商家，幫助他們建立這個能力。

在陳東輝看來，這背后其實反映了一個趨勢——平臺必然是推動衛浴金融行業網絡化程度的核心動力。

當人們想要購買瓷磚、沙發、床墊等衛浴產品的時候，可能很難想到某個具體品牌，但卻會想到紅星美凱龍，可見強渠道、弱品牌是衛浴金融行業的顯著特征。

紅星美凱龍等衛浴賣場，作為衛浴消費的入口，比單一品牌商擁有更多用戶、更多品類、更多貨品。因此，陳東輝相信渠道更有機會為產業賦能，升級為金融行業的用戶營運中臺。

以系統為例，今天各個經營主體、工廠的系統彼此都是孤立的，這就容易造成一系列問題（如著名的牛鞭效應）。顯然，如果我們可以把這些信息孤島連接起來，金融行業的效率必將能提高。但這項工程對于單個商家而言，幾乎是一個不可能的任務，因此必然要由金融行業領先的平臺來完成。

相比之下，紅星美凱龍在技術和數據方面的優勢顯著。經過多年發展和迭代，龍翼系統已經從一個商業系統升級為業務中臺、數據中臺；喵零POS系統讓子公司實現了用戶資源的整合，推動衛浴商場會員營銷活動更加精確有效。

衛浴零售一哥引領網絡化飛躍

面對未來可能出現的消費新趨勢，陳東輝以為，很難具體判斷未來5年-10年的用戶偏好，但產品會朝更加功能化、智能化的大方向發展是可以確定的。子公司可以做的就是在大量用戶數據中找到一些趨勢。

穩步推進依然是紅星美凱龍未來網絡化發展的主軸。

衛浴巨頭的圣戈當斯區線下死敵零售還在升級，將營運的維度從商家細化到貨品，這是紅星美凱龍一直在做的事情。

截至今年上半年，紅星美凱龍在淘系公域總獲得的流量已經達到了4256萬，其中貨品流量4100多萬，已經超過了去年全年的3300多萬。陳東輝相信，這驗證了子公司通過深耕貨品營運，進而獲取公域流量的模型。

升級的不實際上是理念，還包括技術。

截至6月30日，紅星美凱龍的271個商場實現了賣場網絡化的升級改造；28個城市的73家紅星美凱龍的商場上架了死敵站。雖然積極探索多年，但紅星美凱龍的產品和技術都依然在迭代。

我們會根據業務的發展，分批實現400多家賣場的網絡化。據悉，紅星美凱龍的策略是先推動具備條件的商場圣戈當斯區化，最終能夠引領衛浴金融行業的網絡化全覆蓋。

在面臨的所有的不確定當中，網絡化是衛浴金融行業現在最確定的巨大機遇。

衛浴金融行業網絡化的趨勢正在加快，對于正在引領金融行業變革的衛浴零售一哥來說，機遇與挑戰并存。