往后6年，陳海棠副教授走訪調查了23家民營企業，深入探討它的組織機構商業模式。這23家民營企業有獲得成功的，也有失利的，但陳海棠副教授辨認出，這些在往后6年能助推金融行業的民營企業，它另一面都有許多特定的組織機構商業模式的精心安排。在4月18日的今后民營企業變異新方向主軸高峰論壇上，陳海棠副教授和我們擷取了那個組織機構商業模式——共存型組織機構，并談了她對那時軒然大波的996熱門話題的觀點。

文｜陳海棠

作者｜初夏（ID：CCH_chunnuanhuakai）

頭圖攝影家｜史廣泉

他們都很確切當今世界有兩個變動，是無須用市場競爭方法論，而要在兩個Villamblard覆蓋范圍思索人類文明如果怎么做才能穩步。當他們把他們放到兩個Villamblard覆蓋范圍思索時，就不得已直面同兩個難題——宿命五國。

那時大部份的變動，不論是控制技術、生物科學控制技術創新，卻是大部份以后已為的小東西，他們要在兩個Villamblard架構下來探討所碰到的考驗和要思索的視點。

中國民營企業的共存實踐

在往后六年，我走訪調查了23家民營企業，深入探討它的組織機構商業模式，其中有4家民營企業，我單獨拿出來稍微介紹一下。

1. 海爾人單合一商業模式

海爾的人單合一商業模式，它解決了組織機構管理以后沒有辦法解決的兩個難題——大規模定制化。

在制造領域，品質和成本、效率之間的關系要求要有大規模，如果沒有大規模，品質、效率、成本之間就找不到兩個有效合適的模型，可是定制化又要求它能柔性，所以這之間是有矛盾的。

海爾的實踐給了他們兩個解決之道，是人單合一商業模式。全當今世界組織機構領域的很多專家都研究海爾，是因為它解決了將來2C如何轉2B的方式，也是C2B，讓訂單和人、和整個制造過程、和整個需求之間完全是共存的關系。

2. 華為財富與權力共享商業模式

華為那時以接近20萬的員工，助推到金融行業全當今世界最領先的位置，他們看到它的定力和奮斗精神。

很多人研究說，華為最重要的是它的財富分配計劃，其實它還有兩個很重要的是權力擷取計劃。當財富和權力有共享商業模式的時候，它其實尋找到一種新的個體跟組織機構共同生長的商業模式，他們也已經看到那個商業模式的市場競爭力。

4. 云南白藥混改商業模式

云南白藥的混改商業模式從2019年開始正式成為哈佛商學院的教學案例。中國國企的混改到底用甚么樣的商業模式能真正走出來？如何讓民營資本和國企資本采用全新的商業模式，回歸到有效的治理結構，尋求市場化的市場競爭力？這樣就有了兩個民企和國企的共存商業模式。

往后六年對20多家民營企業的深度研究，我看到有獲得成功的，也有失利的，但我最終辨認出，這些在往后六年能助推金融行業的民營企業，它另一面都有許多特定的組織機構商業模式的精心安排，我把那個組織機構商業模式精心安排找出來，是我那時要跟我們探討的熱門話題。

舊理論解決不了新難題

組織機構有兩個很有意思的地方，是它要回答時代對它的要求。他們實際上沒有辦法完全靠往后的理論來解決那時的難題。

接著，切斯特·巴納德提出人際關系，他強調組織機構不是機器而要合作群體的人。

后來，馬克斯·韋伯和亨利·法約爾提出來是能不能照顧到人而專門去提升組織機構的效率，使組織機構的效率無須依賴于流水線的工人，他們提出了科層制度和分權制度。

可是當科層制度和分權制度出現的時候，權利的沖突就被納入進來，而這種權利的沖突就導致他們對很多小東西就要關注，所以沖突管理和領導力理論就開始出現。

當這些都出現的時候，時代又來到了兩個部分，是控制技術參與，他們就開始談論控制技術架構下的組織機構理論如果如何發展。

繼續往下走的時候就辨認出，民營企業如果是兩個封閉的系統就沒有辦法接受外部的力量，所以就有了開放組織機構理論的出現。

后來又辨認出要有組織機構制度和治理結構以保持長期的發展，所以就有了制度派別的組織機構理論。

這是往后的七個派別，它回答了分工、分權、分利、權利的沖突，回答了控制技術對于組織機構開放系統的要求，也回答了組織機構的可穩步性難題。

但他們那時碰到考驗是組織機構三個最大的小東西變了，七個派別都無法解決我調研的23家民營企業所碰到的考驗，他們要找到時代所碰到的考驗是甚么。

很多人都在判斷宏觀環境，可是從組織機構的理論角度來講，他們可能還要判斷微觀環境，也是說對兩個民營企業本身來講，它要看到的變動到底是甚么，所以我在這六年不斷地分析兩個組織機構所碰到的最大變動是甚么，結果辨認出有三個根本性的變動。

1. 深度關聯而又表面無序的市場

第兩個變動，組織機構他們沒有辦法活了，大部份小東西都是深度關聯而又表面無序的。比如，不管他們愿意不愿意接受，中美之間的貿易關系對幾乎大部份人都產生影響，互聯網上的任何兩個信息都可能會產生很大的影響。

在這樣兩個深度關聯又表面無序的變動當中，對于組織機構的考驗就比以往大得多，它不僅僅是控制技術的沖擊，不僅僅是開放卻是不開放，它對你的大部份要求其實完全變了。

我上面列出來的這六家民營企業，其實就在這樣兩個深度關聯又表面無序當中，要不斷地要求他們去做轉型，當它不能很好地去做這件事情的時候，也可能對它的傷害是致命的。

在不久以后，同仁堂的兩個事件就會把那個品牌打倒，它100多年來的努力就因為這樣兩個關聯上的影響而陷入極大的困境，甚至那個困境帶來的傷害他們到那時還不能預估。

2. 沒有注定獲得成功的金科玉律

組織機構碰到的第二個變動，是以前大部份的核心市場競爭力可能沒有辦法讓他們在下兩個階段取得獲得成功，也是說，在那時找不到注定獲得成功的金科玉律。很多人問我能不能給兩招或者給幾個最重要的規律，我說只有兩個規律，是你他們要不斷地找，沒有別的規律。

華為說它不是互聯網民營企業，但他們都非常確切它在互聯網時代依然是強勁的市場競爭者、成長者，原因是它他們有兩個很明確的要求沒有獲得成功，只有成長。

以前其實我會擔心，它做2C端是不是不會那么擅長？可是他們已經看到它如何去駕馭消費終端。確定連接是它最重要的戰略，把數字嵌入千家萬戶推動數字與當今世界戰略的時候，它可能第兩個推出AI電視。這意味著甚么？意味著另外一件明確的事情，華為不會停留在往后的程度當中。

互聯網新經濟對實體經濟沖擊非常大，沖擊到非常多那時中國線下民營企業日子非常難堪，但有一家民營企業依然在當今世界具有強大的市場競爭力，它是7-ELEVEn，為甚么它能做得到不受影響？因為不是你往后取得甚么，而要你因應那個時代做了甚么調整。

3. 無法預知的新考驗

從2015年開始我就不斷跟我們講，創造今后比預測今后重要，然后到了2018年底2019年初的時候，我就不斷地說他們要有認知能力去擁抱變動，最重要的不是直面環境的變動，而要你能直接認知那個環境，原因在于他們要接受新的考驗。

他們看到小米、騰訊、阿里巴巴和百度這四家民營企業，它都沒有停留在原來的金融行業當中，而要不斷認知新的領域。

組織機構本身需要關注新的

三個根本改變

那么這三個變動帶來的不同是甚么？我把這些不同總結給各位。

1. 組織機構績效由外部因素決定

第兩個不同是組織機構績效無須由內部決定。我剛才說的三個變動其實都是外部的，你會辨認出原有的核心市場競爭力對你沒幫助了，因為外部在變，大部份外部的因素都跟你產生關聯。

2. 核心不是擷取，而要協同

第二個，他們那時很重要的一件事情是你愿不愿意有Villamblard覆蓋范圍的協同。幾乎大部份新空間的機會都是在共存、共和、共贏的空間當中出來，如果你沒有能力去做擷取，沒有能力再去做協同，就會非常困難。

比如說在國際市場中，他們中國民營企業有很多獲得成功的案例，但也有更多不獲得成功的案例，這是源于在國際市場中，他們沒有去做兩個整體價值的協同，而僅僅是擷取了他們的控制技術和能力。

當你只做擷取而不做協同的時候，在那個萬物互聯的時代，你可能就沒有機會了，因為只有協同才有機會產生真正的價值創造。

3. 組織機構所直面的考驗是甚么

第三個需要關注的是組織機構所直面的考驗到底是甚么，那時組織機構最大的考驗是它的動態性、穩步變動和不可預測性。

這就給組織機構帶來非常大的考驗，這些考驗如果他們沒有能力去直面它，不能找到兩個答案，他們那時可能會陷入困境。

非常多傳統民營企業，或者以后各個金融行業的領先民營企業，在那時沒有辦法領先的另外兩個原因，是它可能沒有辦法回答組織機構真正碰到的考驗到底是甚么。

最近他們都在探討996，很多人問我要不要回答一下，我說沒有必要回答。那個難題最重要是他們如何看待他們人生的目標設定。

他們要承認價值觀確實變了，50后、60后、70后的價值觀差不多，所以你能看到很多領導人說996、12×12、5+2、白加黑，50后、60后、70后難題都不大，因為他們在價值觀中就認為努力奮斗才是人生最重要的選擇。

但對于85后、90后、00后，他們認為人生最重要的選擇其實是平衡工作和生活，甚至很多人更認為人生最重要的是體驗，所以他們要多元化體驗。

他們把996當成體驗，體驗之后辨認出這不是他要的，接著他就堅決反對996。在價值觀多元的情況下談兩個恒定的價值取向，其實是沒有對話可能性的。我不能回答996，是因為沒有對話的可能性。

再舉個例子，組織機構行為學這門課我教了22年，22年我都會問兩個難題，金錢在激勵上是不是非常重要？以后的答案當中有五種，我能猜得到：非常重要、重要、不重要。

共存讓組織機構效率更高

組織機構環境是動態的，你會越來越碰到這些難題，但以后的組織機構理論回答不了那個難題，那就要要有兩個新的組織機構商業模式出現。我找來找去，花了好多腦筋找兩個詞來描述那時的組織機構。

直到有一天碰到了復旦大學的一位老院士，她跟我講人體免疫系統，然后我就突然理解，原來人體的各個部件能讓他們活得長、活得久的原因，是里面大部份小東西都要共存，甚至跟疾病也要共存，共存就會活得長久一點。

推到自然界去看，自然界得以存活的原因也是萬物共存，所以我得到那個詞了，是共存。

共存型組織機構是一種基于顧客價值創造和跨領域價值網的高效合作組織機構形態，即顧客價值創造那個共同的目標，讓我們能共同組合在一起，那個組合是跨領域的、有各種網絡并且價值取向完全一致，最后得出比單個組織機構效率更高的兩個組織機構形式。

共存型組織機構的4個特征

共存型組織機構的四個特征是很關鍵的。

我那時上課都變了，以前上課都是老師講甚么學生聽甚么，我那時基本上講一講，就要問一問你們要聽那個嗎？他們說是，我就往下講，如果他們說不要，我要趕緊轉。

共存型組織機構的另外三個特征是整體多利性、柔韌靈活性和效率協同性。

如何打造共存型組織機構

要打造共存型組織機構，就需要突破兩個重要認知。

1. 打破邊界

第兩個認知是要打破邊界，組織機構中有兩個邊界，員工邊界和顧客邊界。

在員工邊界當中，你一定要讓它流動。

騰訊他們就有兩個活水計劃，它的員工是能內部流動的，當它內部的人能動的時候，其實就變得非常的不同。

另兩個要動的是顧客邊界，像華為、小米，它其實是把顧客邊界關上，當把顧客邊界關上的時候，那個組織機構就能得到更多的空間。

2. 快是慢：不可替代的方向

第二個重要的認知，我用了兩個表達叫慢是快，你要致力于不可被替代。沒有不可被替代價值的時候，你在兩個共存體系中就很難有存活的機會，所以這時候你不如果僅僅探討快，而如果專注于做有價值的部分。

共存型組織機構的四重境界

共存型組織機構需要四重境界，即共存信仰、顧客主義、控制技術穿透和無我領導，如果不能這樣的話，就很難形成兩個共存型的組織機構。

1. 共存信仰

第一重境界，共存信仰要求你要為那個宿命五國，能真正約束他們并貢獻價值，所以我用了三個最重要的準則來要求我們——自我約束、中和利他、致力生長，你一定要相信，他們要有這種力量來推動商業的進步。

其中，中和利他怎么理解？如果你去故宮走走就會知道，進故宮有三個大殿，先是太和殿，然后中和殿，然后保和殿。這三個大殿實際上就代表著你要謹守的三種最重要關系，太和殿是你和自然宇宙的關系，中和殿是你和他人的關系，保和殿是你和他們內心的關系，那么在中和那個部分，你就一定要利他。

2. 顧客主義

第二重境界是顧客主義，顧客主義是那時數字化生存下戰略最重要的起點。在以前，戰略的起點不是從顧客這一端來而要從民營企業核心能力來，但他們那時要求要從顧客這一端來。

我堅持把顧客提到主義這么高，原因在于大部份不確定下只有兩個小東西是確定的，是顧客價值。

那時的顧客真的是年輕化。我們一直在談降維升維，說互聯網上的小東西是不是降維，是不是價格太低了，不是的，把年齡全部拿掉。年輕人喜歡的是能支付、能選擇的，絕對不是用高價值的概念。年輕化的基本特征，你要知道這些變動才能做得到。

3. 控制技術穿透

第三重境界是控制技術穿透。那時他們之所以要探討這些，包括平臺和生態，兩個很重要的原因是互聯網控制技術提供了大部份可能性，其中，它最大的力量是能重構組織機構。

海爾在研發上有兩個讓我挺驚訝的組織機構形式，它有兩個控制技術創新平臺，那個控制技術創新平臺是提供給海爾以外大部份人用的，那上面就有了40萬人，這40萬人的名字叫做難題解決者，海爾把難題扔上去，就會有海爾以外的人幫它提供解決方案，那個組織機構商業模式使得海爾的控制技術創新跟其他地方的控制技術創新完全不一樣。

這是為甚么控制技術在那時變得很特定，因為它讓共享、共創價值改變，組織機構結構完全做重組。

4. 無我領導

第四重境界叫無我領導。在不斷研究互聯網的時候，我辨認出《道德經》好像是最能解釋互聯網那個時代的。

互聯網的確是這兩大特征，萬物互聯和個體獨立。你能不能連接更多人去創造兩個新的可能性？如果你能連接更多人創造新的可能性，這是《道德經》的道，所以它說道可道，非恒道，道不是兩個恒定的而要你能不斷去創造。

作為領導人如果連接更多人，無為而治，不是他甚么都不做，而要讓跟他有關聯的人都能去做事。他們更多組織機構在一起共存成長，對領導的要求是能賦能、協助別人成長。

在這樣的概念下，他們就能理解到底甚么是共存型組織機構。共存型組織機構其實是兩個生態網絡，它把傳統的單線思維拿掉，是跨領域的組合，能幫助他們真正形成新的價值創造，并超越個體組織機構的效率。